王子兵法:申通快递的制度为什么能改变行业格局?


申通快递的制度设计人戴天宇不曾想过,当年对于公司的制度设计,居然间接改变了的快递格局。

早期各家快递公司雏形刚成,申通快递就凭借着这一新颖的公司运作制度傲视群雄。

当时申通的制度,可以说是一套自运行的企业制度。

而这套自运行的企业制度,可以分为以下四个部分:

自组织、自激励、自约束、自协同。

我们可以结合申通当时具体案例,来看这四项如何大显神通。

一、自组织

加盟申通的人,都必须是总部工作过的员工,这样所有加盟店都由熟悉操作的人来运行。当然,为了能够得到总部加盟的许可,员工工作会更加努力。

在制度上,加盟申通的人都由总部直接负责给他划分负责范围,还分配运单,而总部只收取运单的钱——

一张运单的成本2毛,卖给加盟的分公司是每张1块。

得益于这种“自组织”的机制,申通的加盟商

自激励

依靠自组织,申通迅速建立起覆盖全国分公司连锁网络。接下来,如何管理这个网络呢?

答案是:不管!

总部规定,派送不收钱,只揽件收钱,如此一来,大家都想多揽件少派件,所以大家都争着去开拓市场,这就是一种自激励的机制。

自约束

快递丢了怎么办?加盟商违反规定怎么办?谁来监督?

答:员工监督。

总部规定:谁发现分公司违反禁令的,违反者立马取消加盟资格,发现者有优先取代权!

当然,出问题了,总部会先赔偿给客户,但是罚钱还是要罚分公司的。

这样一来,基本没有人敢违反规定了,而且,是有很多人等着分公司违反规定上位的。这就是自约束。

自协同

快递是一个需要高度协同、密切配合的行业,收件、中转、分拨、派件四大业务环节承前启后,严丝合缝,才能够保证快件准确及时地送达客户。

申通快递实行中转站承包制。快递超重以后会有超重费,超重费由分公司收取。这个费用由分公司和中转站协商分成。总部也不再给中转站发工资、奖金,也不搞绩效考核。

如此一来,总部就不用管这些环节的协同配合了,而是由分公司自己解决问题。这就是自协同。

申通快递创始人评价:“戴老师的这个制度改进,从某种意义上来说是救了申通的命!”